« Nous sommes profondément désolés par l’énorme gêne occasionnée » s’est excusé une compagnie ferroviaire japonaise après que l’un de ses trains reliant Tokyo à sa grande banlieue nord,  soit parti avec 20 secondes d’avance.

Ces excuses ont déclenché de nombreux commentaires d’internautes dans le monde entier. Certains très amusés, d’autres plutôt dépités en comparant l’anecdote avec les retards chroniques des trains dans leurs propres pays.

En réalité, plus d’un demi-siècle après son avènement, le management japonais de la qualité fait toujours exception.

Les processus de fabrication d’un produit ou d’un service y sont depuis des années dans un état de contrôle statistique où toutes les causes spéciales de déviation dues au personnel, méthodes, machines etc., sont éliminées à mesure qu’elles sont détectées. Seules subsistent les variations dues au hasard matérialisées par une courbe de Gauss stable.

Cette stabilité du processus, lui confère une identité et une aptitude définie qui ouvre la voie aux améliorations de la productivité comme le « just in time » et aux innovations.

Mais il peut arriver à tout instant, qu’une secousse imprévue déstabilise le système. Il revient alors au management d’agir pour en connaitre la cause et y remédier pour retrouver la stabilité du processus.

Dans son livre « Out of crisis » édité en 1983, le Pr. Deming qui a conduit l’industrie japonaise à révolutionner sa qualité et sa productivité en adoptant de nouveaux principes de management, constatait en descendant sur le quai d’une gare au Japon, que le train était arrivé six secondes avant l’horaire affiché. Il en a déduit alors que si l’horaire est respecté, il faut bien que le train soit une fois sur deux en avance et une fois sur deux en retard.

Une étude statistique des heures d’arrivée pendant plusieurs jours, continue le Pr.Deming , fournit une information sur la performance du train et présente les graphiques suivants :

Sur le graphique A, le train est à l’heure mais la dispersion est grande, ce qui fait que l’opération n’est économique ni pour la compagnie ni pour les clients. Le graphique B montre une bonne performance.  Le train est à l’heure et la dispersion est faible. La compagnie y gagne et les clients peuvent prévoir leur temps d’arrivée à quelques secondes près, comme au Japon. La légende de la figure C est explicite, le système fonctionne bien mais il faut réviser l’horaire. Le graphique D montre un état de chaos.

Alors si le Pr Deming a constaté dans les années 80,  une avance de six secondes sur l’horaire du train, une avance de vingt seconde aujourd’hui constitue une déviation inacceptable du service. On comprend bien dans ce contexte, les excuses de la compagnie.

Car si elle n’a pas enregistré de réclamations de la part de  ses clients, ses concurrents ont sûrement relevé le défaut. En effet, au Japon le métro de Tokyo,  fait l’objet d’une grande concurrence de la part d’une dizaine de compagnies privées.

25 Novembre 2017

Décalages…

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